Da Hormuz a Suez: perché pochi stretti possono farci pagare di più cibo e carburante anche a migliaia di chilometri dalla guerra

La guerra in Iran si combatte a migliaia di chilometri da noi, ma i suoi effetti arrivano fino al serbatoio della nostra auto e al nostro portafoglio. Anche per chi guida una semplice utilitaria, il conto si sta rivelando davvero salato: rimanendo alle auto più immatricolate da inizio anno e con la benzina a 2,154 euro al litro, riempire da vuoto il serbatoio di una Fiat Panda 1.0 Hybrid costa intorno agli 82 euro in questi giorni, mentre per una Dacia Sandero TCe si supererebbero i 107 euro.

Da quando, il 28 febbraio 2026, Stati Uniti e Israele hanno avviato gli attacchi contro l’Iran, abbiamo familiarizzato con uno Stretto, quello di Hormuz, che in pochi ricordavano dagli anni delle medie. E abbiamo capito che non è l’unico passaggio da cui dipendono merci e prezzi: negli ultimi cinque anni le crisi hanno interessato anche Suez, Panama, il Bosforo e Bab al-Mandab. Secondo uno studio di Boston Consulting Group, questi cinque snodi trasportano insieme circa un terzo del commercio marittimo mondiale. E i fatti di questi ultimi mesi ci hanno costretto a capire come funziona la globalizzazione e quanto è legata alla geografia. 

  La prima lezione è che la geografia non offre sempre una via alternativa. Se si interrompe il traffico a Hormuz o nel Bosforo, le merci non possono raggiungere la stessa destinazione seguendo un’altra rotta marittima. Restano il trasporto via terra o quello aereo, con capacità limitate e costi più alti. Suez e Panama, invece, si possono aggirare. Ma la deviazione allunga i viaggi: secondo le stime BCG, fino al 46% nel caso di Suez e al 47% in quello di Panama.

  Una nave costretta a viaggiare più a lungo consuma più carburante e impiega più giorni per consegnare il carico. Nello stesso periodo può quindi compiere meno viaggi. Anche senza perdere una sola nave, diminuisce la capacità di trasporto disponibile e trovare spazio a bordo diventa più costoso. È così che una crisi in un tratto di mare può far salire i prezzi delle spedizioni anche su rotte alternative.

  Prima della crisi, da Hormuz passava oltre la metà delle importazioni di Bahrein, Kuwait, Qatar ed Emirati Arabi Uniti. Per il Pakistan la quota era intorno al 20%, per l’India al 12%, per gli Stati Uniti appena all’1%. Questo non significa che gli americani siano al riparo: il rincaro di carburanti, fertilizzanti e altre materie prime può raggiungere anche i Paesi che ricevono poche merci attraverso lo stretto.

  Hormuz conta soprattutto per l’energia: vi passa circa il 30% del commercio marittimo del settore. Il grano esportato dal Mar Nero dipende invece dal Bosforo. Per i componenti delle tecnologie pulite sono cruciali gli stretti asiatici: circa il 55% dei loro scambi via mare attraversa Taiwan o Luzon. Guardare soltanto alla rotta del petrolio, dunque, non basta per capire quali prodotti rischiano ritardi o rincari.

 Un’interruzione di due settimane può essere affrontata usando le scorte. Se dura mesi, le riserve si riducono e il problema cambia natura: servono nuovi fornitori, altre rotte o modifiche alla produzione. Inoltre, alcuni rincari arrivano subito, come quelli del petrolio; altri emergono più tardi, quando finiscono le scorte e i maggiori costi delle materie prime si trasferiscono ai prodotti finiti. La distanza dalla guerra, da sola, non dice quando e quanto ne sentiremo gli effetti.

  Per un’azienda, la prima mossa è capire da quali passaggi marittimi dipende davvero. Non basta conoscere le rotte dei propri fornitori: bisogna risalire anche a quelle dei fornitori di secondo e terzo livello. Solo allora si può stimare quanto costerebbero un blocco o una deviazione e decidere dove intervenire. Le opzioni vanno dalle scorte per i componenti essenziali alla diversificazione dei fornitori, fino alle coperture finanziarie contro i rincari delle materie prime. Tutte soluzioni che hanno chiaramente un prezzo, che prima o poi arriva al cliente finale. Come spiega Mattia Rodriquez, Managing Director e Partner di BCG, "per le aziende, la risposta non è perseguire la massima resilienza a qualunque costo, ma trovare il giusto equilibrio tra rischio e spesa". La scelta, osserva, va fatta prima della prossima crisi: stabilendo quali rischi ridurre e quali si è disposti ad accettare.