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Solo le imprese che cambiano oggi potranno crescere domani: il segreto della company culture

Nel mondo in continuo cambiamento che ci circonda, l'impostazione delle aziende è rimasta immobile, bloccata da regole e protocolli non funzionali. Per tornare a crescere è necessario creare una people-centered company, come spiega Alessandro Rimassa nel suo ultimo testo

Spesso le aziende italiane, se confrontate con quelle degli altri Paesi industrializzati, si dimostrano poco competitive. Secondo Alessandro Rimassa - imprenditore, esperto di future of work e digital transformation- il loro principale limite è quello di essere regolate da una serie di procedure che rischiano di bloccarle in un immobilismo sterile. Nel suo testo “Company Culture, il sistema operativo che fa crescere le aziende” (Egea, 289 pagine. 28,50 euro in formato cartaceo, 19,99 euro in formato Kindle), spiega che, come gli smartphone funzionano grazie a iOS o Android, anche le imprese hanno bisogno di “un nuovo sistema operativo che, una volta installato, le renda più flessibili e innovative”.

alessandro rimassa
Ufficio stampa

Nel corso degli anni tutte le realtà a cui siamo abituati stanno cambiando - lo scenario economico, la concorrenza, le generazioni al lavoro - ma, spiega Rimassa, “se tecnologia e trasformazione digitale hanno rivoluzionato ogni aspetto del vivere e del fare impresa, le aziende invece sono rimaste per lo più immobili. Arretrando. E ora solo le persone possono farle uscire da questa situazione, a condizione tuttavia che chi governa le imprese sappia far leva sui valori giusti per far crescere la componente umana insieme al business, all’insegna del binomio produttività-felicità”. Il saggio si articola in tre parti, nelle quali vengono spiegati i valori imprescindibili da coltivare in azienda, le fasi principali della trasformazione che le imprese devono intraprendere e in modo in cui “installare il sistema operativo” che può farle funzionare. 

 

La prima parte indaga l’ambiente lavorativo attuale. Ogni capitolo è introdotto da un breve racconto che mostra le applicazioni concrete del concetto che verrà spiegato: la storia di un ragazzo che trova un lavoretto estivo per comprarsi la prima bicicletta o di una donna che rischia di perdere la promozione a causa dell’arretratezza informatica dell’azienda per cui lavora, sono il primo passo per capire aspetti più complessi. Viene dedicato ampio spazio al tema delle quattro generazioni che oggi lavorano fianco a fianco in ogni azienda. I ruoli apicali solitamente sono occupati dai Baby Boomers e dai membri della Generazione X, che hanno valori, esigenze e paure diverse da quelle dei Millennials e della Gen Z. “La sfida è costruire aziende che tengano conto delle aspettative di ogni generazione e rappresentino un luogo di dialogo e di scambio, fruttuoso, tra i dipendenti di ogni età”, spiega Rimassa nel capitolo dedicato. Il primo passo - come viene spesso suggerito nelle pagine del saggio - è quello dell’ascolto: solo capendo che esistono esigenze nuove e diverse si può creare un ambiente di lavoro stimolante. Per fare un esempio: i più giovani danno maggiore importanza alla flessibilità e al tempo libero rispetto alle generazioni precendenti. 

 

Un altro aspetto approfondito nella prima sezione è quello della digital transformation che, secondo l’autore, si può definire così solo se “cambia le nostre vite in meglio, semplificandole, e lo fa in un modo in cui dopo poco non ci accorgiamo più di quanto le abbia cambiate”. Pensare digitale è poi una forma mentis che va applicata al mondo del lavoro: è un’attitudine a ricostruire tutto da zero e per i leader è uno stimolo a “guidare il cambiamento con coraggio e con un’attenzione costante a persone e strategia”. Nel capitolo Broken Work vengono invece approfonditi i limiti del panorama aziendale: tra questi c’è lo skill mismatch, ovvero il fenomeno per cui troppo spesso manca la corrispondenza tra le posizioni disponibili e il grado di formazione dei dipendenti

 

Con la seconda parte si entra nel vivo dell’argomento spiegando cosa si intende per company culture e come si fa a realizzarla e utilizzarla. Per farlo vengono analizzati i diversi elementi che la compongono e il framework su cui è basata: “Uno schema complesso ma duttile, che deve essere maneggiato e azionato per ridisegnare l’azienda a partire dal modo di lavorare e, quindi, dalle persone”. Al centro della trasformazione devono esserci proprio le persone e il team, la squadra che lavora in modo compatto. In questo processo non bisogna farsi imbrigliare da protocolli e impostazioni standard del lavoro: “Regole e procedure sono il cancro delle aziende” è il titolo provocatorio di uno dei capitoli di questa sezione.
 

La terza parte è dedicata al leadership model che è necessario perseguire per installare una company culture. La sua realizzazione non è semplice, “non basta avere buoni manager e validi dipendenti, serve evolvere il concetto di collaboratori e considerare i diversi aspetti e attitudini delle persone che sono in azienda, aiutando tutti – dall’amministratore delegato all’ultimo assunto – a sviluppare caratteristiche da leader”. Attuare il cambiamento è compito delle figure apicali delle imprese e degli uffici risorse umane: “L’esistenza del business domani dipende dalle scelte che si compiono a partire dalle persone oggi”.

 

Alessandro Rimassa ha co-fondato Talent Garden Innovation School e diretto Centro Ricerche e Scuola di Comunicazione e Management di IED, l’Istituto Europeo di Design. È membro dei consigli di amministrazione di Save The Children Italia, ScuolaZoo e i40Saas. È autore di sei libri, tra cui "Generazione Mille Euro", e ha curato Tag Books, la prima collana italiana di libri sull’innovazione digitale edita da Egea, casa editrice dell'Università Bocconi.

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